Comme annoncé dans notre post d'introduction : "La folie c'est de se comporter de la même manière et de s'attendre à un résultat différent", nous démarrons cette série par la première pratique qui doit être, de notre point de vue, repensée : la planification stratégique.
Cette pratique est cruciale pour coordonner les efforts de l'entreprise dans la construction de son devenir.
En effet, quand la direction stratégique n'est pas clairement établie ou quand le plan stratégique est pas ou peu connu, alors chacun tire, en toute bonne foi, dans la direction qui lui paraît la plus appropriée, générant des mouvements bien souvent contradictoires et contre-productifs.
Traditionnellement, la stratégie est revue périodiquement par le comité de direction, puis déclinée en objectifs stratégiques. Ces derniers servent de base tant au pilotage des projets et des investissements qu'au management par objectifs. Ce système est complet et puissant. Il est à la base des réussites industrielles et commerciales les plus impressionnantes du siècle passé.
Cependant, de notre point de vue, ce processus est devenu trop long et coûteux par rapport à la rapidité du monde actuel. En effet, pour garder une bonne agilité, il est indispensable de ne lancer que les projets ou initiatives qui font sens dans un horizon court terme. Tout effort de planification supplémentaire va entraîner du travail de modification conséquent pour remettre en cause une stratégie finement réfléchies, planifiée et budgétée.
Alors comment concilier le besoin de vision à long terme, avec la nécessité de planifier au minimum ?
Inspiré de la méthodologie SOAR, nous privilégions une réflexion basée sur les forces et les aspirations de la sociétés pour bâtir une route jalonnées de résultats mesurables (que nous appelons étapes) permettant d'atteindre le but (la raison d'être) de la société. Pas de plan détaillé, pas de projet ni d'initiatives au-delà d'un horizon peu lisible ou incertain.
Cette route sera affinée et adaptée périodiquement lors de sprints stratégiques, afin de garder la vision en phase avec l'environnement en constante évolution.
L'exécution du plan se fait en 4 étapes, et s'inspire de la méthode OKR, qui propose un cycle itératif trimestriel :
Fixer des résultats clés à atteindre pour le trimestre à venir.
Largement communiquer la vision et ses étapes afin de générer de l'envie, de l'adhérence et de mobiliser la créativité et l'intelligence collective.
Stimuler l'émergence d'initiatives et d'actions par les équipes permettant d'atteindre les résultats-clés.
Prioriser les actions et les initiatives afin d'assurer que chaque équipes deviennent partie prenante de l'exécution stratégique, tout en s'assurant que chacune des actions lancées soutiennent pleinement la vision.
Ainsi, on crée un mouvement permanent tout en gardant une grande agilité et une forte adaptabilité.
De plus, en incluant tant la créativité, l'inspiration et l'énergie des équipes et en leur permettant de devenir partenaire de l'exécution de la stratégie, on décuple leur capacité d'action, leur sentiment d'autonomie et d'appartenance à une aventure plus grande que celle de leur propre rôle, fonction ou département.
Résultats :
une stratégie évolutive, dynamisée et agilisée
un gain immédiat de ressources en abandonnant un effort de planification stratégique et budgétaire sans grande valeur dans le monde actuel
des équipes plus engagées, parties prenantes de la stratégie, plus autonomes et stimulées
des résultats immédiatement tangibles issus de la stratégie.
Notre méthodologie intègre des approches spécifiques, qui seront abordées dans un autre article, pour les domaines nécessitant des investissements ou planifications de longue durée, à priori peu compatible avec l'agilité stratégique présentée ci-dessus.
"... Une dernière chose..."
En soutenant cette dynamique avec notre solution de Work Management, DOOIT, il est même possible d'aller encore plus loin et rendre vivante et évolutive la stratégie au quotidien.
L'apport des équipes à la stratégie est encore facilité, car elles peuvent en tout temps générer des idées ou identifier des problèmes, directement valorisés pour leur soutien à la stratégie de l'entreprise.
Mieux encore, l'autonomie des équipes est renforcée par le fait que les efforts consacrés à la stratégie sont monitorés, facilitant ainsi l'alignement des actions et/ou de la stratégie, afin de garantir une performance optimale sans devoir attendre des résultats réels.
Alors, si, comme nous, vous considérer qu'il est important de rendre votre stratégie plus agile et que notre proposition a éveillez votre curiosité ? Contactez-nous ou suivez-nous sur linkedIn.
Vous n'êtes pas d'accord ou avez un retour d'expérience à partager, participez.
gilles@abilbility.com
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